دراسة الإستراتيجية: النمو مقابل التحفيز .أثناء تنفيذك لاستراتيجية النمو الخاصة بك ، قد يتعرض عملك لضغوط ، لذلك من المهم تطوير الأساليب الصحيحة لضمان التركيز على رفاهية الموظف وسعادته والاعتناء بهما. نلقي نظرة على مثال واحد للأعمال التجارية المتنامية وما فعلوه .
قائمة المحتوى
تابعني
براعم خضراء وأشجار كبيرة
ReadItNow (تم تغيير الاسم بسبب عدم الكشف عن هويته) هي شركة برمجيات تركز على مشاريع لصناعة النقل. تأسست الشركة من قبل مجموعة من 5 أشخاص لا يزالون جميعًا نشطين في الأعمال التجارية. لقد حققوا نموًا عضويًا من خلال مضاعفة عدد عملائهم على أساس سنوي وتعيين موظفين لمواكبة الطلب المتزايد الذي واجهوه في الآونة الأخيرة.
تمتلك الشركة هيكلين:
لقد انتقل الهيكل الحالي من نهج بيروقراطي بسيط ، حيث قام المديرون إما بتنفيذ العمل أو إملاءه على الموظفين ، من خلال تكوين Adhocracy ، حيث تم توظيف موارد إضافية ووضعها في فرق المشروع من أجل تلبية الطلب المتزايد.
تناقض محفوف بالمخاطر
تطلب مرض موظف حديثًا وجود مدير مشروع من فريق واحد لتشغيل مشروعين في وقت واحد. عانى المشروع الثاني الذي قام به مدير المشروع ذو الخبرة هذا من العديد من المشاكل والتأخير وأنتج في النهاية عميلًا غير راضٍ حقًا. عندما تم إجراء تحقيق داخلي في أسباب هذا الموقف ، فقد أظهر أن PM الجديد يستخدم عمليات وتقنيات مختلفة لتلك التي قام PM الأصلي بتثبيتها في مشروعهم الآخر الناجح.
تركت مديرة المشروع العمل في وقت لاحق مشيرة إلى ضغوط المشروع وأصبح زملائها محبطين.
غالبًا ما تكون عملية التعلم والتواصل مجالين يمكن أن يسببان مشاكل للشركات التي تنضج ويمكن أن تؤثر على الدافع. في هذا المثال ، نرى كيف تم تشكيل مجموعات مختلفة وتقديمها لمشاريع ناجحة ، لكن الافتقار إلى الاتصال الداخلي أو نقل المعرفة أدى إلى عدم القدرة على نقل الموارد بسهولة في جميع أنحاء العمل وبالتالي التخطيط الدقيق أو تسليم المشاريع المستقبلية. وقد أدى هذا بدوره إلى عدم تحفيز الموظفين وعدم توجيههم ، على النقيض من النجاحات الأولية للشركة. في النهاية كان هناك نقص في التخطيط الاستراتيجي حول نمو الشركة.
- إن النظر إلى ثلاثة أنواع من الاتصال عبر المؤسسة في وقت حدوث المشكلة يوضح كيفية تدفق الرسائل بين الأقسام المختلفة …
- جاء الاتصال الأفقي من التفاعلات الاجتماعية والاجتماعات على مستوى الشركة ، ولم يكن هناك هيكل رسمي للموظفين لتبادل الأفكار أو إبلاغ الإدارة. تم تشكيل اتصال تصاعدي لتقارير حالة المشروع بينما سيكون الاتصال التنازلي للمبيعات الجديدة البحتة التي سيتم تخصيصها لفرق المشروع. لم يكن هناك اتصال بشأن التخطيط الاستراتيجي أو سبب أهميته للشركة.
- يكمن تطوير هذا النوع من الإدارة والاتصالات في نمو ونجاح الشركة. تاريخيا ، تم تصميم المنظمة لمعالجة 2 أو 3 مشاريع في وقت واحد مع الموارد الحالية المتاحة.
- أدى الفوز المفاجئ لمشروع كبير وجديد إلى الحاجة إلى التوظيف في جميع التخصصات من إدارة المشروع إلى التطوير من أجل توفير النتيجة المطلوبة. تم إحضار فريق جديد تمامًا إلى الشركة بينما ركز الفريق الحالي على المشاريع الحالية.
لا يوجد اتجاه استراتيجي
أدى هذا النمو العضوي المدفوع بالمبيعات إلى تكوين التشبع حيث تركز فرق المشروع على عبء العمل الخاص بهم وتتجاهل إلى حد ما الموقف العام للمؤسسة. على مستوى مجلس الإدارة ، طالما تم تسليم المشاريع بنجاح ، فإن قناع زيادة الإيرادات يخفي أوجه القصور المحتملة والمخاطر التي تكمن داخل الشركة. بدون تدفقات التواصل الجيد ، هناك قيود في فرصة التعلم التنظيمي ، ولا يضطر الموظفون إلى مشاركة الأفكار والخبرات مع أقرانهم – وهو أمر ضروري لتعلم المؤسسة. وبالتالي ، لا يوجد دافع جوهري في الدور الذي توفره. لقد تجاوزت ReadItNow النقطة التي يمكن فيها للمؤسسين والموظفين الأصليين تشغيل المنظمة من منظور من أعلى إلى أسفل وكانوا في مرحلة تتطلب التوجيه من أجل تنسيق عملية الشركة بشكل عام. مع نمو المنظمة ، يصبح الأداء أكثر صعوبة بدون قيادة وبنية واضحة. في الأساس ، كانوا بحاجة إلى استراتيجية وكانوا بحاجة إلى توصيلها. بدونها ، يمكن أن تنشأ عدد من المشاكل من هذا الموقف مثل:
- نقص المعرفة المشتركة ، كل المعرفة التشغيلية ضمنية ، القليل يصبح واضحًا
- لا تنتشر المرونة داخل المشاريع إلى المرونة داخل مستوى الشركة
- الخطر عندما يمرض الأفراد أو يغادرون ولا يمتلك البدلاء فكرة عن العملية
- لا يوجد اتجاه ينتج عنه موظفين محبطين
- النقطة الأولى والأخيرة هما المشكلتان الأساسيتان لـ ReadItNow.
- حدث انتقال المعرفة والتعلم داخل الشركة عن طريق التجربة والخطأ لكل موظف على حدة.
- تم إجراؤها على مستوى فردي منعزل للغاية وشكلت عملية تعلم تجريبية. تم تقديم القليل من التعليقات خارج نطاق المشاريع.
إذن ، الدافع؟
المشكلة المطروحة هي تحفيز الموظفين في فريق المشروع “الفاشل”. بالنظر إلى مزيد من التفاصيل ، فإن الطريقة التحفيزية الحالية تتناسب بشكل أفضل مع نظرية ماكلاند للاحتياجات. تشير هذه النظرية إلى أن الاحتياجات الثلاثة للموظف هي القوة والإنجاز والانتساب. من المثير للاهتمام في نموذج ReadItNow ، وربما سمة من سمات تكوينات التشبع ، أن هذه الاحتياجات التحفيزية كانت جميعها ضمن سياق فرق المشروع الأصغر وليس داخل المنظمة الأكبر.
- يوضح ما سبق كيف عملت هذه النظرية التحفيزية داخل الفرق الأصغر. بمجرد فشل المشروع ، بدأ الأفراد داخل الفريق يفقدون حافزهم. كانت المجالات الرئيسية لهذه النظرية مهددة.
- لم يكن المشروع المعني إنجازًا ، بل كان يعني انخفاضًا في القوة للمجموعة وكان الإدراك الداخلي للمجموعة واحدًا من الفشل – مما يعني انخفاض دافع الانتماء.
- لقد حددنا أن الدافع الجوهري للعمليات داخل المنظمة ككل كان منخفضًا جدًا ، وربما يرجع ذلك إلى نقص التواصل وبالتالي المعرفة المشتركة.
- التحدي الذي يواجه ReadItNow هو تصحيح قنوات الاتصال هذه والمساعدة في تعزيز الحافز.
لا توجد وسائل اتصال استراتيجية ومحاذاة
هناك عدد من الاستنتاجات التي يمكننا استخلاصها من الإعداد الحالي في ReadItNow وعواقبه على المؤسسة والموظفين. نقص في المعرفة المشتركة يتم احتواء المعرفة داخل الأفراد مع مشاركة قليلة أو معدومة. لا توجد عمليات مشاركة أو توثيق رسمية للفكرة مما يعني عدم تمرير الكفاءات والابتكار داخل الفرق. هذا يضر بإمكانيات الشركة على المدى الطويل حيث أن معدل دوران الموظفين يؤثر بشكل مباشر على القدرة على تسليم المشاريع. لا توجد هوية وظيفية نظرًا لطبيعة فرق المشروع الصغيرة ، فإن الأدوار الوظيفية الفردية ليست جزءًا من فرق أكبر. هذا النقص في فرق الأدوار يعني أن هناك هوية قليلة للموظفين الفرديين لأن علاقتهم بالمنظمة تكون بحتة في سياق المشاريع الصغيرة.
- فقدان الاتجاه داخل الفرق الدافع حول الأفراد يتمحور حول التسليم الناجح للمشاريع ونقص التواصل للاستراتيجية الشاملة أو تنسيب الأفراد داخل المنظمة الأكبر.
- عملت هذه النظرية التحفيزية الداخلية للفريق بشكل جيد عندما كانت المشاريع ناجحة ولكن بمجرد أن تعرضت المنظمة للضغط ،
- انخفض تحفيز الموظفين بسرعة.
الإصلاح الكبير
كانت هناك حاجة إلى تغييرات كبيرة في الطريقة التي تعمل بها إدارة الشركة من أجل مواصلة النمو. يعد تكوين Adhocracy مناسبًا لنوع العمل المدفوع بالمشروع الذي تعمل فيه الشركة ولكن كمجال مظلل ، هناك متطلبات لتحفيز الموظفين وتحسين الروح المعنوية والاستفادة من مزايا التشبع. هناك ثلاثة مجالات تتطلب الاهتمام:
- التخطيط الاستراتيجي والتواصل مفقود
- تقاسم المعرفة لمساعدة الابتكار
- تحفيز الموظفين للحماية من المشاكل المعنوية للمشروع
- أعادت الشركة إنشاء استراتيجيتها بالكامل مع التركيز الجديد على التواصل والاتساق والتعاون.
- تم وصفها بأنها استراتيجية 3C ، وقد أدخلت عددًا من التغييرات بما في ذلك على وجه الخصوص:
منتديات الدور الوظيفي
سيجمع هذا المفهوم مديري المشاريع معًا من جميع المشاريع لمناقشة الأفكار وتبادلها بانتظام. سيكون الهدف الأولي هو هيكلة طريقة محددة لتشغيل المشاريع داخل المنظمة وتوثيق هذه العملية لجميع مديري المشاريع الحاليين والجدد ليتبعوها.دراسة الإستراتيجية: النمو مقابل التحفيز. ستسمح اجتماعات المنتدى المنتظمة بإدخال الابتكار والأفكار المشتركة في عملية المشروع هذه ، مع استعارة الكثير من مفهوم نظرية هدف لوك.
هوية الوظيفة
كان هناك نقص في الهوية الوظيفية بسبب الطريقة المستقلة التي تعمل بها الفرق داخل المنظمة. باستخدام نهج المنتدى المذكور أعلاه ، يمكن تشكيل فرق عبر جميع تخصصات المنظمة لمشاركة الأفكار والمهام. سيسمح ذلك للموظفين بأن يكونوا جزءًا من فريق أكبر داخل الشركة بالإضافة إلى دورهم في المشاريع الصغيرة.دراسة الإستراتيجية: النمو مقابل التحفيز. كان الهدف من التغييرين المذكورين أعلاه هو التأثير في هيكل المنظمة ، مما يسمح للموظفين بالشعور بأنهم جزء من فريق أكبر ومشاركة الأفكار والمعرفة بين مجموعات المشروع الأصغر. يضمن النظام الجديد تقديم التعليقات ،
- حتى يعرف الموظفون كيف كان تقدمهم يتطور واتجاه الشركة – كان من المهم أن يعرف الجميع كيف ساهموا في الإستراتيجية الشاملة.
- جاءت هذه التوصيات من النظر في نظرية التشكيل ، والعصف ، والمعايير ، والأداء التي تبحث في كيفية تجتمع الفرق وتشكيل نفسها.
- مع وجود الفرق في مكانها وتقديم الهوية الوظيفية ، يصبح التعامل مع مجال التحفيز أسهل. بشكل حاسم ، كان يجب القيام بذلك مع حماية الثقافة غير الرسمية والممتعة التي يتم تعزيزها في العمل.
- أضاف مجلس الإدارة العديد من المبادرات للتأكد من أنهم يعرفون شعور الموظفين وتحفيزهم ، وهو أمر اعتبروه لاحقًا نبضات الشركة.
نهاية سعيدة
نفذت ReadItNow العمليات المذكورة أعلاه بدءًا من خطة إستراتيجية واضحة ، باستخدام Lucidity بالطبع ، ثم انتقلوا إلى سلسلة تفكيرهم من خلال الأعمال. في العام الذي مر منذ تنفيذ التغييرات ، ارتفع رضا الموظفين ، وزادت الإيرادات ولم يكن لديهم مشروع آخر فاشل . وأفضل ما في الأمر أن الشركة تواصل التوسع والنمو حتى يومنا هذا!. يكاد يستحق الانتهاء بـ “وعاشوا في سعادة دائمة”.دراسة الإستراتيجية: النمو مقابل التحفيز.
