استراتيجية ما بعد الهوكي: ملخص تعتمد استراتيجية ما وراء لعبة الهوكي ، التي كتبها كريس برادلي ومارتن هينت وسفين سميث ، مستشارون في شركة ماكينزي ، على خبرة المؤلفين في تطوير استراتيجيات الفوز ، جنبًا إلى جنب مع البحث والتحليل التفصيلي لأكثر من ألفي شركة. يستخدم أمثلة من الحياة الواقعية جنبًا إلى جنب مع رسوم كاريكاتورية مضحكة إلى حد ما لتوضيح نقاطه. نحن نحب تلك الرسوم المتحركة
تابعني
يستخدم المؤلفون تشبيه عصا الهوكي لتوضيح حقيقة أن الاستراتيجيين في كثير من الأحيان يتوقعون أن استراتيجيتهم قد تؤدي إلى تراجع قصير في الأرباح مع الاستثمار في الحصول على الأشياء الخاصة بهم ، يليها ارتفاع كبير مع تنفيذ استراتيجياتهم. بعبارة أخرى كانت الإستراتيجية متحفظة بشكل مفرط خلال العامين الأولين ، ثم عدوانية بشكل مفرط على المدى الطويل. يمكن رؤية عصا الهوكي بيانياً إذا تم رسم الربح المتوقع مقابل الوقت. كما يوضح المؤلفون ، نادرًا ما يحدث الارتفاع الدراماتيكي المتوقع في الأرباح في الممارسة العملية يتم تطوير الإستراتيجية عادة في فرق ؛ ومن ثم فهو مشروع اجتماعي ، مع عيوبه أنه يخضع للتحيزات الاجتماعية – تأثير الهالة والرسو ، والتحيز التأكيدي ، وتحيز البطل ، ونفور الخسارة. يشير المؤلفون إلى كيف يمكن للمديرين ، عند تطوير الإستراتيجية ، أن يتصرفوا لمصلحتهم الخاصة ، استراتيجية ما بعد الهوكي: ملخص بدلاً من مصلحة الشركة وأصحاب المصلحة فيها. يؤدي الجانب الاجتماعي للاستراتيجية أيضًا إلى ميل تطوير الإستراتيجية نحو الحذر والوضع الراهن.
- يعتقد المؤلفون أن الربح الاقتصادي يوفر أفضل مقياس لأداء الأعمال. هذا هو إجمالي الربح بعد طرح تكلفة رأس المال. رسم المؤلفون متوسط الربح الاقتصادي لـ 2393 شركة ووجدوا أنها أدت إلى منحنى القوة – ذيول المنحنى ترتفع (وتنخفض) بمعدلات أسية. الأمر المذهل هو أن غالبية الشركات
- في الوسط ، تكاد لا تحقق أي ربح اقتصادي. حيث يجب أن تكون في الخُمس الأعلى لمنحنى الطاقة ، من الناحية المثالية في أعلى 8٪. يجب أن تحركك استراتيجيتك لأعلى في منحنى القوة
- بدلاً من إبقائك في المنتصف المسطح. تعمل الشركات في جو من عدم اليقين ؛ يكمن الخطر في أنهم يطورون استراتيجيات تؤدي إلى تنبؤات جريئة لكن خططًا خجولة وخطر الشدائد ، مما يبقيهم في منتصف الطريق
- تحتاج استراتيجيتك إلى أهداف جريئة ترتكز على حقائق العمل والسياق الذي تعمل فيه. لاحظ أن الصناعات لديها أيضًا منحنى قوة – يرسم المؤلفون متوسط الربح السنوي للشركات داخل كل صناعة ويظهرون نمطًا مشابهًا ، مع وجود البرمجيات والأجهزة التكنولوجية في النسبة المئوية الأعلى والمرافق الكهربائية ومواد البناء هي الأدنى. الاستراتيجية تدور حول التعامل مع عدم اليقين
- يجب أن يكون تقييم احتمالات نجاحك – تنافسية ، وسوقية ، وتنظيمية – جزءًا من حساباتك الإستراتيجية. أنت بحاجة إلى تحسين كل من النمو والعائد على رأس المال المستثمر. تحتاج إلى التفكير من حيث الاحتمالات. يجب أن تأخذ استراتيجيتك في الحسبان احتمالية النجاح ومن ثم الصعود في منحنى القوة وعصا الهوكي.
من خلال تحليلهم ، حدد المؤلفون عشرة عوامل كانت أقوى محددات النجاح. قاموا بتجميعهم في ثلاث فئات:
- الوقف – ما تبدأ به
- الاتجاهات الرياح تدفعك أو تدفعك ضدك
- التحركات ماذا تفعل ؛ الشيء الرئيسي هو اتخاذ خطوات جريئة كبيرة بالنسبة لمنافسيك
يقدم نموذج المؤلفين ، المستند إلى الهبات والاتجاهات والحركات ، مؤشرًا جيدًا على احتمال نجاح الاستراتيجية. عند تحليل احتمالات التحرك على طول منحنى القوة ، وجد المؤلفون أن الهبة تحدد حوالي 30٪ ، وتتجه 25٪ وتتحرك 45٪.
قائمة المحتوى
هبة او منحة
فيما يتعلق بوقفك ، أي نقطة البداية ، هناك ثلاثة أشياء مهمة.
- حجم شركتك كلما كانت شركتك أكبر ، زادت احتمالية تحسين وضعك في منحنى القوة
- مستوى الدين كلما قل الدين لديك ، كانت فرصتك في التحسن أفضل
- الاستثمار في البحث والتطوير يجب أن تكون نسبة البحث والتطوير الخاصة بك إلى المبيعات في النصف العلوي من صناعتك
اتجاهات
الاتجاهان المهمان هما اتجاه الصناعة والتعرض لاقتصادات النمو. استراتيجية ما بعد الهوكي: ملخص الاتجاه في صناعتك هو الأهم من بين جميع الروافع العشرة. تحتاج صناعتك إلى الارتقاء في منحنى قوة الصناعة ، والذي يُظهر نموًا في الربح الاقتصادي عبر جميع الشركات في الصناعة. للاستفادة من اتجاه الاقتصادات النامية ، استراتيجية ما بعد الهوكي: ملخص يجب أن تتعامل مع اقتصادات ناشئة سريعة النمو. أنت بحاجة إلى تحديد جميع الاتجاهات ذات الصلة والقيام بحركات ابتكارية كبيرة للمضي قدما فيها. يناقش الكتاب كيفية التعرف على الاتجاهات المتغيرة والتكيف معها والاستفادة منها. بالمناسبة ، قد تكون الاتجاهات غير مواتية ، وفي هذه الحالة قد تحتاج إلى تصفية أجزاء من عملك أو الانتقال إلى صناعة مختلفة. عامل النجاح الحاسم هو القيام بخطوات كبيرة ، وتركيز الموارد في عدد محدود من الأماكن حيث يمكن أن تحدث معظم الفرق.
التحركات
يحدد المؤلفون خمس خطوات كبيرة ويظهرون كيف تكون الإستراتيجية أكثر فاعلية عندما يتم الجمع بين عدد منها. من الأهمية بمكان أيضًا أن تأخذك الحركات التي تقوم بها في الصدارة عن متوسط الصناعة ، حيث يقوم منافسوك أيضًا بالتحركات.
الخطوة 1: عمليات الاندماج والاستحواذ الآلية – عمليات الدمج والاستحواذ
الخطوة الأولى هي عمليات الاندماج والاستحواذ الآلية – عمليات الدمج والاستحواذ. أحد المؤشرات الرئيسية للنجاح هو التدفق المستمر لعمليات الاندماج والاستحواذ ، والتي لا تكلف كل منها أكثر من 30٪ من رأسمال السوق.
الخطوة 2: التخصيص الديناميكي للموارد
مع هذه الخطوة ، بدلاً من توزيعها بالتساوي عبر الأعمال التجارية ، استراتيجية ما بعد الهوكي: ملخص يجب أن يركز الاستثمار في المجالات التي يمكن أن تؤدي إلى النجاح. قم بتغذية الوحدات التي يمكن أن تنتج تحركًا كبيرًا لأعلى منحنى الطاقة ، مع تقليل الموارد في تلك الوحدات التي من غير المحتمل أن تزداد.
الخطوة 3: الإنفاق الرأسمالي القوي
مع الخطوة التالية ، يجب أن تكون مزدهرًا لتكون في أعلى 20٪ من صناعتك من حيث نسبة الإنفاق الرأسمالي إلى المبيعات.
الخطوة 4: الإنتاجية
يجب أن تحسن الإنتاجية باستمرار بشكل أسرع من منافسيك.
الخطوة 5: تحسينات في التمايز
هل يمكنك تطوير ميزة تكلفة مستدامة أو فرض أسعار مميزة بسبب تمايز المنتج أو الابتكار؟
الإستراتيجية في العمل
ينتهي الكتاب بفصل عن كيفية تحويل استراتيجيتك إلى عمل ، والذي يدعو إلى ثمانية تحولات كبيرة.
الانتقال من التخطيط السنوي إلى الإستراتيجية كرحلة. يجب عليك إجراء مناقشات إستراتيجية منتظمة مع فريق القيادة الخاص بك ، ومراجعة قائمة بأهم القضايا والمبادرات الإستراتيجية ، وإجراء التعديلات حسب الضرورة. يجب أن تنتقل إلى خطة متجددة للمبادرات مدتها 12 شهرًا. ناقش البدائل الحقيقية – قارن الخطط البديلة الحقيقية بمختلف
أنواع المخاطر والاستثمار ؛
تتبع الافتراضات بمرور الوقت وقم بتضمين حالات الطوارئ في خططك حتى تتمكن من تطوير اختياراتك كلما تعلمت المزيد
اختر الفائزين المحتملين.
حدد فرص الاختراق مبكرًا وامنحهم الموارد التي يحتاجون إليها ،
إذا لزم الأمر من مناطق ذات فرص أقل للفوز. اضبط حوافز فريقك لتشجيع إعادة تخصيص الموارد بدلاً من اكتناز الموارد.
- انتقل من الموافقة على الميزانيات إلى اتخاذ خطوات كبيرة. بسبب البعد الاجتماعي لإنشاء الإستراتيجية التي
- ذكرناه في البداية ،
- هناك خطر حقيقي يتمثل في أن جلسات إنشاء الإستراتيجية الخاصة بك تتدهور إلى عملية وضع ميزانيات للسنوات القليلة القادمة
- أنت بحاجة إلى الخروج من هذه العقلية واتخاذ خطوات كبيرة. تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في بناء “حالة زخم”. هذه نسخة بسيطة من المستقبل تفترض أن الأداء الحالي لعملك سيستمر كما كان.
- هذا سوف يرسخك في الواقع. يمكنك بعد ذلك معرفة مدى الاختلاف الذي تحتاجه تحركاتك الكبيرة.
قم بعمل “tear-down” (عبارة McKinsey لتفكيك الأشياء لفهم تفاصيل كيفية عملها) لنتائج عملك السابقة لمعرفة
ما جاء من الاتجاهات وماذا عن التحركات الكبيرة.
تأكد من أن خطتك الإستراتيجية كبيرة بما يكفي لسد الفجوة بين
حالة الزخم والمكان الذي تريد أن تكون فيه. قم بقياس حركاتك – قارنها بالمنافسة لتختبر أنها كبيرة بما يكفي
لإحداث الفرق الذي تبحث عنه. ركز على الحركات أولاً ، والميزانيات ثانياً.
- انتقل من جمود الميزانية إلى الموارد السائلة. لتعبئة الموارد والميزانيات من أجل التحركات الكبيرة ،
- تحتاج إلى قدر معين من المرونة في الموارد. للحصول على هذا ،
- ابدأ في تحرير الموارد بقدر عام قبل أن تحتاج إلى نشرها. أنشئ مجموعة من الموارد التي يمكن نقلها إلى خطوات كبيرة ، حسب الحاجة.
الانتقال من كيس الرمل لفتح محافظ مخاطر. غالبًا ما يضع قادة وحدات الأعمال توقعاتهم لتحسين احتمالات تحقيق أهدافهم ؛
هذا هو كيس الرمل. بدلاً من تجميع الميزانيات المبطنة الفردية ، قم بإدارة محفظة واحدة على مستوى الشركة تستند إلى سلسلة من التحركات الكبيرة. إدارة المخاطر في هذا المستوى وتعديل الحوافز لتعكس المخاطر التي يتعرض لها الأشخاص.
التحركات الكبيرة ستكون محفوفة بالمخاطر وقد يفشل بعضها. كافئ الناس على الجودة الحقيقية لجهودهم ،
حتى لو فشلت حركتهم.
عندما تكون التحركات محفوفة بالمخاطر ، استخدم حوافز الفريق التي تعكس احتمالية النجاح على
مدى آفاق زمنية أطول.
- انتقل من التخطيط بعيد المدى إلى فرض الخطوة الأولى. قم بإنشاء مبادرات قصيرة المدى (6 أشهر ، فوز سريع) للبدء وبناء الزخم. في البداية ، ركز على الإجراءات أكثر من النتائج. راقب مبادراتك قصيرة وطويلة المدى في خطة متجددة.
- على الرغم من أن هذا الكتاب الموصى به للغاية يعتمد على خبرة المؤلفين للشركات الكبيرة ،
- إلا أن الدروس تنطبق أيضًا على الشركات المتوسطة والصغيرة.
