قيادة التغيير: ملخص إحدى النتائج المحتملة للتعمق في الإستراتيجية هي الحاجة إلى إجراء تغييرات – تنظيمية ، منتج / خدمة ، مهارات وما إلى ذلك – لتحويل مؤسستك. مع أخذ ذلك في الاعتبار ، قمنا بتلخيص بعض الدروس الأساسية من أحد كتبنا المفضلة حول موضوع ” قيادة التغيير ” للكاتب جون بي كوتر. يقدم هذا الكتاب الكلاسيكي مجموعة أدوات عملية حول كيفية قيادة التغيير في أي نوع من المنظمات ، موضحة بأمثلة من الحياة الواقعية. الدرس الأكثر أهمية هو أن التغيير يحتاج إلى قيادة ، وليس مجرد إدارة.
تابعني
قائمة المحتوى
فشل تغيير الأسباب الثمانية الشائعة
يبدأ المؤلف بثمانية أسباب شائعة لفشل الشركات في إحداث التغيير.
الخطأ 1: السماح بالكثير من التراخي
أكبر خطأ عند محاولة تغيير المؤسسات ، وفقًا للمؤلفين ، هو المضي قدمًا دون خلق إحساس عالٍ بدرجة كافية بالإلحاح لدى المديرين والموظفين. قيادة التغيير: ملخص عندما تكون مستويات التراخي عالية ، لا تحقق التحولات أهدافها أبدًا. بدون الشعور بالإلحاح ، لن يبذل الأشخاص الجهد الإضافي الذي عادة ما يكون ضروريًا. تحتاج إلى خلق شعور بالإلحاح مع تجنب الانطباع بالقلق أو الذعر. قد ترى أزمة تلوح في الأفق ، لكن قد لا يشعر الآخرون بالحاجة الملحة ، ومن هنا تأتي الحاجة إلى خلق هذا الشعور.
الخطأ 2: الفشل في تكوين تحالف إرشادي قوي بما فيه الكفاية
في التحولات الناجحة ، تحتاج إلى أن يكون رئيس المنظمة داعمًا نشطًا ، لكنه يحتاج أيضًا إلى مجموعة من القادة ذوي القوة ، والملتزمين بالتحسين ، والعمل معًا كفريق وقيادة التغيير.
الخطأ 3: التقليل من قوة الرؤية
للرؤية المعقولة دور رئيسي في إحداث تغيير مفيد. قيادة التغيير: ملخص يقوم بذلك من خلال المساعدة في توجيه ومواءمة وإلهام العمل من جانب أعداد كبيرة من الناس. يجب أن تكون الرؤية التي تقود مبادرة التغيير مباشرة وقادرة على التواصل والفهم والاستيعاب بسرعة. لمعرفة المزيد حول إنشاء بيان الرؤية ، راجع دليلنا النهائي لبيانات الرؤية .
الخطأ 4: عدم توصيل الرؤية بمعامل 10 (أو 100 أو حتى 1000)
عادة ما يكون التغيير الرئيسي مستحيلًا ما لم يكن معظم الموظفين مستعدين لإشراك أنفسهم. إنهم بحاجة إلى الاعتقاد بأن الفوائد المحتملة لبرنامج التغيير جذابة وأن التحول يمكن تحقيقه. بدون اتصال موثوق به ، وكمية كبيرة منه ، في وقت مبكر وفي كثير من الأحيان ، لا يتم القبض على قلوب الموظفين وعقولهم. يحتاج فريق القيادة إلى “السير في الحديث” – إظهار التزامهم من خلال الأمثلة والأفعال.
الخطأ الخامس: السماح للعقبات بحجب الرؤية الجديدة
تفشل المبادرات الجديدة عندما يشعر الناس بعدم القدرة بسبب عقبات ضخمة في طريقهم. قد تكون هذه العقبات هي الهيكل التنظيمي – الأدوار الوظيفية الضيقة ، والتعويضات والحوافز وما إلى ذلك ، قد تكون بسيطة مثل مخاوف الناس من المستقبل. يجب مواجهة هذه العقبات وإزالتها.
الخطأ 6: الفشل في إنشاء مكاسب قصيرة المدى
التحول الحقيقي هو عملية طويلة. قيادة التغيير: ملخص سيفقد معظم الناس الثقة في برنامج التغيير إذا لم يروا تحسينات في غضون ستة إلى ثمانية عشر شهرًا. كجزء من التخطيط للتحول ، يجب أن تبحث بوعي عن طرق لتحقيق تحسينات واضحة في الأداء على المدى القصير ، وتحقيق هذه التحسينات ، ومكافأة الأشخاص الذين يقدمونها لك بشكل واضح.
الخطأ 7: إعلان النصر مبكرًا جدًا
بعد الكثير من العمل الشاق ، يمكن أن يميل الناس إلى إعلان النصر بعد أول تحسن كبير في الأداء. من الخطأ الفادح السماح بأي اقتراح بأن الوظيفة قد اكتملت بشكل أساسي. يجب أن تستمر حتى تنتهي المهمة بالكامل.
الخطأ 8: الإهمال لإرساء التغييرات بحزم في ثقافة الشركة
من الدروس المهمة المستفادة من كتاب ” الإستراتيجية التي تعمل ” من تأليف لينوارد ومايناردي أن التحول يحتاج إلى أن يصبح جزءًا لا يتجزأ من ثقافة الشركة. التغيير ثابت فقط عندما يصبح “الطريقة التي نؤدي بها الأشياء هنا”. هناك شيئان مهمان – الأول هو إظهار الناس كيف أدت السلوكيات والمواقف المحددة إلى تحسين الأداء. والثاني هو التأكد من أن الجيل القادم من المديرين يعيش النهج الجديد.
عواقب ارتكاب هذه الأخطاء
- يشير البروفيسور كوتر إلى أن عواقب هذه الأخطاء الثمانية هي:
- لم يتم تنفيذ الاستراتيجيات الجديدة بشكل جيد
- عمليات الاستحواذ لا تحقق التآزر المتوقع عند الاستحواذ على الشركة الجديدة
- تستغرق إعادة الهندسة وقتًا طويلاً وتكلف الكثير
- تقليص الحجم لا يجعل التكاليف تحت السيطرة
- برامج الجودة لا تحقق النتائج المتوقعة منها
وهو يؤكد أن هذه الأخطاء ليست حتمية. بالوعي والمهارة ، يمكن تجنبها أو على الأقل التخفيف من حدتها
ما الذي يدفع الحاجة إلى التغيير الاستراتيجي؟
يصف كوتر القوى التي تدفع الحاجة إلى التحول والتغيير الاستراتيجي. عدد من هذه يتلخص في عولمة الأسواق والمنافسة. هذا له آثار مضاعفة حتى على الشركات الصغيرة المحلية. ينتج عن ذلك المزيد من المخاطر – المزيد من المنافسة وزيادة سرعة التغيير ، ولكن أيضًا المزيد من الفرص – أسواق أكبر وحواجز أقل أمام التجارة. لن يحدث تغيير كبير لقائمة طويلة من الأسباب ، قمنا بتغطية بعضها بالفعل. يصف البروفيسور كوتر عملية من ثماني مراحل لإحداث تغيير دائم وفعال. تظهر تجربته أنك بحاجة إلى المرور بهذه المراحل بالتسلسل ؛ لا يمكنك تفويت بعض أو تغيير النظام. إنهم بحاجة إلى قيادة متميزة عن الإدارة. تتمحور القيادة حول تحديد الاتجاه ، وتوصيل الاتجاه حتى يفهم الناس رؤية التحول ويشتركون فيها ، وأخيراً ، تحفيز الناس وإلهامهم للتغلب على الحواجز والعمل على أساس الرؤية.
8 مراحل عملية التغيير
1. إنشاء شعور بالإلحاح
إن إحداث التغيير هو عمل شاق ويتطلب من العديد من الناس تعاونًا كبيرًا ومبادرة واستعدادًا لتقديم التضحيات. أنت بحاجة إلى خلق شعور بالإلحاح لتنشيط التحول. وكما قال رام إيمانويل ، كبير موظفي الرئيس أوباما ، في مقابلة “أنت لا تريد أبدًا أن تذهب أزمة خطيرة هباءً. وما أعنيه بذلك [هو] فرصة للقيام بأشياء تعتقد أنه لم يكن بإمكانك فعلها من قبل “. قد لا تكون لديك أزمة – فهذا أسهل إذا كان لديك – لكنك تحتاج إلى الشعور بالإلحاح حتى لا تصل إلى أزمة ، ولمكافحة الرضا عن الذات. يقدم الكتاب عددًا من الطرق لخلق شعور بالإلحاح ، بما في ذلك جعل التغييرات في البيئة التنافسية الحالية والناشئة واضحة للجميع ، وتحديد ومناقشة الأزمات والأزمات المحتملة والفرص الكبرى.
2. إنشاء التحالف التوجيهي
لإجراء تغيير كبير ، تحتاج إلى فريق قوي يعمل معًا. لا أحد ، ولا حتى أنت ، يمكنه قيادة التغيير بمفرده. احصل على الأشخاص المناسبين على متن الطائرة – كبار الأشخاص ذوي القوة والخبرة والمصداقية مع القوى العاملة. يحتاج هؤلاء الأشخاص إلى مهارات القيادة والإدارة ، وخاصة القيادة. يحتاج أعضاء الفريق إلى الثقة ببعضهم البعض ، وقد تضطر إلى بناء هذه الثقة إذا لم تكن موجودة بالفعل. تحتاج أنت والفريق إلى إنشاء هدف مشترك معقول وجذاب عاطفيًا.
3. تطوير استراتيجية ورؤية
ترسم الرؤية صورة للمستقبل ، بأسباب مقنعة لماذا يجب على الناس السعي لخلق ذلك المستقبل. تقوم الرؤية الجيدة بثلاثة أشياء – توضح وتبسيط الاتجاه العام للتغيير ، وتحفيز الناس على العمل ، وتنسيق أعمال العديد من الأشخاص المختلفين بطريقة سريعة وفعالة. الرؤية الجيدة يمكن تخيلها ومرغوبة ومجدية ومركزة ومرنة وسهلة التواصل. القاعدة الأساسية للمؤلف هي “إذا لم تتمكن من وصف رؤيتك لشخص ما في غضون خمس دقائق والحصول على اهتمامه ، فلديك المزيد من العمل للقيام به في هذه المرحلة من عملية التحول”.
4. توصيل رؤية التغيير
يتم إطلاق العنان للقوة الحقيقية للرؤية فقط عندما يكون لدى معظم المعنيين والمتأثرين فهم مشترك لأهدافها واتجاهها. اجعل الرسائل واضحة وبسيطة وكررها كثيرًا. كما سترى ، يبقي السياسيون الأكثر نجاحًا رسائلهم بسيطة ويكررونها مرارًا وتكرارًا. استخدم كل وسيلة ممكنة للتواصل باستمرار مع الرؤية الجديدة والاستراتيجية – النشرات الإخبارية للشركة ، واجتماعات المجموعة ، والمذكرات ، والملصقات ، والندوات عبر الإنترنت ، والمحادثات الفردية غير الرسمية. عندما يتلقى الناس نفس الرسالة من عدة اتجاهات مختلفة ، فإن الرسالة تغرق. شجع الاتصال ثنائي الاتجاه للسماح لائتلافك التوجيهي بفهم كيفية وصول الرسالة وكيفية تحسينها.
5. تمكين الموظفين للعمل على نطاق واسع
حتى عندما تقوم بتوصيل رؤية معقولة للموظفين ، وقد اقتنعوا بها ، فقد تظل هناك عقبات تحتاج إلى إزالتها. قد تحتاج إلى تغيير طريقة تنظيمك لتتماشى مع رؤيتك ، وتوفير التدريب على أي مهارات جديدة مطلوبة وتغيير المعلومات وأنظمة الموظفين لدعم الرؤية. أخيرًا ، قد تحتاج إلى إزالة المديرين أو المشرفين الذين يمنعون الأشخاص من أخذ زمام المبادرة.
6. تحقيق مكاسب قصيرة المدى
يجب أن تخطط خطة التحول الخاصة بك بنشاط لتحقيق مكاسب سريعة تدعم التغيير الخاص بك. سرعان ما سئم الناس من رسالة “مربى الغد”. المكاسب قصيرة المدى تخلق الزخم وتعزز الرؤية. تظهر للناس ، لا سيما الموظفين ولكن أيضًا كبار أصحاب المصلحة ، أن التضحيات قصيرة الأجل تستحق العناء ، وتعترف بالأشخاص الذين حققوا المكاسب السريعة. يقدمون ردود فعل إيجابية تبني الروح المعنوية. تعطي المكاسب قصيرة المدى ملاحظات تفيد بأن الإستراتيجية قابلة للتطبيق ، وقد تشير إلى الحاجة إلى بعض الضبط الدقيق.
7. توحيد المكاسب وإحداث المزيد من التغيير
لا تتهاون قبل أن تنتهي المهمة بأكملها. قيادة التغيير: ملخص استخدم المصداقية المتزايدة التي توفرها المكاسب السريعة لتغيير الأنظمة والهياكل التي لم تعد تتناسب مع الرؤية. توظيف وترقية الأشخاص الذين يمكنهم تنفيذ رؤية التحول. تحديث عملية التغيير بمشاريع ومبادرات جديدة.
8. ترسيخ مناهج جديدة في الثقافة
تشير الثقافة إلى قواعد السلوك والقيم المشتركة بين مجموعة من الناس. بمجرد تحقيق التغيير الخاص بك ، من الضروري تضمينه في ثقافة الشركة لتجنب التراجع عن طرق العمل القديمة التي من شأنها أن تفقد فائدة التغيير الذي قمت بإجرائه. تأتي معظم التعديلات في المعايير والقيم المشتركة في نهاية عملية التحول. لا يتم استيعابهم في ثقافة إلا بعد أن يكون من الواضح جدًا أنهم يحققون نتائج وأفضل من الأساليب القديمة. إن إجراء التغيير التحويلي هو عمل شاق ولكن المكافآت تستحق العناء. تعلم من أولئك الذين فعلوا ذلك بنجاح ، كما هو موضح في الكتاب. كتاب آخر ، أكثر أكاديمية ، عن إدارة التغيير نوصي به إذا كنت ترغب في قراءة المزيد حول هذا الموضوع هو نظرية وممارسة إدارة التغيير ، من تأليف جون هايز. إنه يعطي توازنًا جيدًا بين النظرية والتطبيق.
