جوناثان تشوكويل مانجان ، استراتيجي متمرس جوناثان تشوكويل مانجان هو خبير استراتيجي وخبير في NED ، وكان مؤخرًا أول مسؤول استراتيجي في بيرسون. مع خبرة واسعة في التخطيط الاستراتيجي والإعلانات التجارية والتحول ، اعتقدنا أنه سيكون من الجيد الحصول على إستراتيجية كل الأشياء مرحبًا جوناثان! هل يمكنك وصف دورك الأخير في بيرسون؟ كنت أول مدير إستراتيجي للشركة في تاريخ بيرسون الممتد 175 عامًا. انضممت في نهاية عام 2017 للمساعدة في تأسيس المجموعة كشركة تعليم عالمية مركزة ومتكاملة. تضمنت مسؤولياتي تطوير استراتيجية مدتها خمس سنوات
تابعني
وخطة عمل مدتها ثلاث سنوات ، وضمان التوافق بين الخطط والميزانيات ، عبر التقييم ، والمناهج الدراسية ، والمدارس ، وأعمال التعلم عبر الإنترنت التي تعمل في أكثر من 60 دولة. كنت مسؤولاً أيضًا عن الابتكار ، بما في ذلك وحدة المغامرة المؤسسية ، Pearson Ventures ، واستثمارات LP ، واستراتيجية البيانات ، وتطوير الشركات ، والشراكات الإستراتيجية. جلست في لجنتنا التنفيذية العالمية وأبلغت الرئيس التنفيذي مباشرةً.
قائمة المحتوى
ما هو نهجك في التخطيط الاستراتيجي؟
أنا من أشد المدافعين عن الإستراتيجية باعتبارها قدرة وليست عملية وأرى الإستراتيجية على أنها ناشئة. على مر السنين ، قمت بتطوير بعض الافتراضات الأساسية حول الإستراتيجية بما في ذلك تلك التي تقود نهجنا بالكامل:
- لا تتعلق الإستراتيجية بالتنبؤ بالمستقبل: هناك دائمًا خطر أن تصبح الاستراتيجيات رهانًا على نتيجة معينة ، مما قد يجعلنا نتجاهل الإشارات التي تشير إلى أن السوق لا يسير كما توقعنا.
- الإستراتيجية مستمرة: لا يمكن أن تكون الحالة أن التعلم يقتصر فقط على أشهر معينة من العام حيث نقوم بتحديث الإستراتيجية رسميًا. يجب أن تكون لدينا مراجعات وتحديثات منتظمة حيث يمكننا تحديد الفرص لتحسين المسار أو تغييره في أي وقت
- الإستراتيجية هي وظيفة الجميع: يجب أن تكون العملية شاملة ، ويجب أن يكون لدى كل شخص إحساس بالملكية من خلال مشاركته.
لقد وجدت أن تخطيط السيناريو أداة مفيدة للغاية تتوافق مع هذه المبادئ. إنه شامل للغاية ؛ يتطلب التحضير لمجموعة كاملة من العقود الآجلة ؛ ويمكن أن يكون أساسًا مفيدًا للمناقشة المستمرة. أنا حيادي إلى حد ما بشأن هيكل الإستراتيجية نفسها طالما أنها تتضمن العناصر الخمسة التالية:
- وجهة نظر حول السوق الذي نتنافس فيه وكيف نتوقع الفوز في هذا السوق (أي ، ما هي مشكلة العميل التي يمكننا حلها بشكل أفضل من أي شخص آخر؟)
- وصف للأصول والإمكانيات التي سنحتاجها للفوز ، بعضها لدينا بالفعل والبعض الآخر سنحتاج إلى بنائه
- الروافع الرئيسية ، أو المبادئ التوجيهية ، التي ستمكننا من تحديد أفضل السبل لتخصيص الموارد على المدى المتوسط
- نظرة عالية المستوى لكيفية ولماذا ستخلق الإستراتيجية المختارة قيمة للعملاء والمساهمين
- الوضوح فيما يتعلق بالمكان الذي لن نتنافس فيه وما لن نفعله.
كم مرة تقوم بمراجعة استراتيجيتك؟
لقد وضعنا نهجًا للحوكمة يوائم مراجعاتنا الشهرية للأعمال مع الاستراتيجية ، ولذا يمكنك القول إننا راجعنا الإستراتيجية كل شهر ولكن من منظور تشغيلي! في الواقع ، جوناثان تشوكويل مانجان ، استراتيجي متمرس سعينا إلى الاختبار والتعلم بشكل شبه مستمر ، ولكن في كل عام تقريبًا ، في شهر يونيو ، سنختبره بشكل أكثر شمولاً وبشكل رسمي أكثر من خلال دعوة أكبر مجموعة ممكنة لتحديها وتحسينها وصقلها. ثم غذى ذلك في عملية التخطيط والميزانية السنوية لمدة ثلاث سنوات.
هل لديك أي مؤشرات أداء رئيسية تراقبها بانتظام كجزء من دورك؟
- بعد أن عملت عن كثب مع البروفيسور روبرت كابلان والدكتور ديفيد نورتون في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد على تطوير بطاقة الأداء المتوازن ، كنت سأصاب إذا لم يكن لدي مجموعة متماسكة من مؤشرات الأداء الرئيسية التي نراقب من خلالها تنفيذ الإستراتيجية! لذلك ، كان لدينا مجموعة متوازنة من مؤشرات الأداء الرئيسية
- كل منها مرتبط بأهداف واضحة ، وتغطي النتائج المالية ، ورضا العملاء والاحتفاظ بهم ، والعملية الداخلية ومقاييس القدرة ، مدعومة بمؤشرات مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم وقدرتهم بالإضافة إلى الثقافة. بصفتها شركة تتطلع إلى أن تصبح أكثر رقمية وأكثر تركيزًا على المتعلم
- فإن استخدام المقاييس يرسل إشارات ثقافية أكثر مما يدركه الكثير من الناس. على سبيل المثال ، أردنا قياس عدد العملاء لدينا كل عام والبدء في فهم قيمة عمر العميل
- يمكن حساب هذا على أنه عدد الأشخاص الذين يدفعون لنا المال على مدار العام عبر مجموعة منتجاتنا بالكامل. ومع ذلك ، بصفتنا شركة رقمية ، تتطلع إلى بناء علاقات طويلة الأمد مع العملاء ، يجب أن نحسب فعليًا جميع العملاء الذين استفادوا مما نقوم به بغض النظر عن مقدار الإيرادات التي تم تحقيقها
- إن وجدت. كان هذا يعني أنه كان علينا أن نعرف من هم عملاؤنا وكيف يتفاعلون معنا في جميع أنحاء الشركة ، عامًا بعد عام. دفع المقياس الاستثمار وتحول في التفكير.
كيف تشرك موظفيك في استراتيجيتك؟
كما ذكرت أعلاه ، أعتقد أن الاستراتيجية هي مهمة الجميع ، لذلك أشرك الكثير من الناس في صياغة الاستراتيجية. في سنتي الأولى في بيرسون ، أشركت أكثر من 500 شخص في جميع أنحاء الشركة ، بالإضافة إلى 100 شخص خارج الشركة ، بما في ذلك الطلاب والمعلمين وأرباب العمل والسلطات التعليمية والمنافسين والمعلقين والمستثمرين. في بداية كل عام ، نتطلع إلى إشراك الشركة بأكملها في الإستراتيجية ، جوناثان تشوكويل مانجان ، استراتيجي متمرس ليس كتمرين إرسال أحادي الاتجاه ولكن كمشاركة حقيقية. منتديات المناقشة ، واجتماعات الإدارة ، والقاعات العامة ، وتضمنت منصة تكنولوجية تمكننا من التقاط ونشر الأفكار من أجل التنفيذ والتحسين. جميعهم يقودهم بنشاط مجموعة القيادة بأكملها وليس فريق الإستراتيجية.
إذا نظرنا إلى الوراء ، هل ارتكبت أي أخطاء إستراتيجية رئيسية؟
من أين أبدا؟!
لطالما اعتقدت أن الاستراتيجية تدور حول التنفيذ ؛ استراتيجية الدرجة B مع خطة التنفيذ من الدرجة A أفضل بكثير من استراتيجية الدرجة A مع خطة تنفيذ من الدرجة B. في بعض الأحيان يكون من السهل الشعور بأننا يجب أن نجعل الإستراتيجية “صحيحة” ، مع التمسك “بالحقائق” والتحليل ، عندما يكون من المهم أن يشعر الناس بملكية الإستراتيجية والتزامهم بتنفيذها. كانت هناك مناسبات ركزت فيها بشدة على الإستراتيجية ولم أعير اهتمامًا كافيًا للملكية والطاقة حول التنفيذ ومن خلال رغبتي في أن يكون كل شيء مثاليًا ، جوناثان تشوكويل مانجان ، استراتيجي متمرس فقد أهدرنا الفرص. يجب أن تحترم تحفظات الناس ومخاوفهم ومقاومتهم حول التغيير وأحيانًا أحتاج إلى إدراك أنه في حين أن التقدم ليس بالقدر الذي أريده ، فإننا على الأقل نتحرك للأمام بشكل مستدام وبقناعة ، وهذا جيد بما فيه الكفاية.
ما النصيحة الإستراتيجية التي ستعطيها للشركات؟
أعتقد أن معظم الشركات تعرف استراتيجيتها. عندما كنت مستشارًا ، وجدت أن الناس إما لم يدركوا أنهم يعرفون الاستراتيجية ، أو يعرفونها ولا يعرفون ماذا يفعلون حيالها ، أو أنهم يعرفون ذلك ولم يعجبهم. لذا ، بالنسبة لي ، تتعلق الإستراتيجية بإخراجها من رؤوس الناس ووضعها في خطة يدعمها الجميع ويشعرون بالإثارة حيالها ، حتى لو كانوا قلقين قليلاً بشأن التحدي الذي ينتظرهم.
