أسس الإستراتيجية: ملخص يستهدف برنامج جرانت وأسس الإستراتيجية الأردنية في المقام الأول طلاب الأعمال بالجامعة ، على مستوى البكالوريوس والماجستير. ومع ذلك ، فإننا نقترح أن مقدمة واسعة النطاق لإدارة الإستراتيجية ستوفر أساسًا قويًا لأي مسؤول تنفيذي كبير يتطلع إلى الإدارة الفعالة لعملية التخطيط الاستراتيجي داخل مؤسسته.تم توضيح دراسة المؤلفين للاستراتيجية من خلال دراسات الحالة لأفراد معروفين ومؤسسات ، سواء من القطاع الخاص أو غير الربحي ، من ليدي غاغا إلى هارلي ديفيدسون. كما يستكشف العديد من الأدوات والأطر ، مثل PEST وقوى بورتر الخمسة.
تابعني
يبدأ الكتاب بتعريف ممتاز للاستراتيجية: “الاستراتيجية هي النجاح. إنها ليست خطة مفصلة أو برنامج تعليمات ؛ إنه موضوع موحد يعطي التماسك والتوجيه لأعمال وقرارات الفرد أو المنظمة “.
قائمة المحتوى
5 الاتجاهات الرئيسية في الإدارة الاستراتيجية
ويتبع ذلك من خلال تلخيص التطورات الخمسة الرئيسية في إدارة الإستراتيجية على مدار الستين عامًا الماضية ، من إعداد الميزانية المالية في الخمسينيات من القرن الماضي إلى السعي وراء الميزة التنافسية في التسعينيات إلى التكيف مع الاضطرابات في العقد الماضي هذه الاتجاهات كانت:
1. الميزانية المالية
كان التخطيط المالي السنوي وتقييم الاستثمار سائدًا في الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي ، مما أعطى تحكمًا قصير الأجل ومساعدة في اختيار المشروع ، لكنه لم يفعل سوى القليل لتوجيه التنمية طويلة الأجل للشركة.
2. التخطيط المؤسسي ، بناءً على توقعات الاقتصاد الكلي
ظهر هذا الاتجاه في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي. يتجلى هذا عادةً في خطط مدتها خمس سنوات تحدد الأهداف والغايات ، وتتنبأ بالاتجاهات الاقتصادية الرئيسية ، والأولويات المحددة لوحدات أعمال الشركة ومنتجاتها ، ورأس المال المخصص.
3. الإدارة الإستراتيجية
ظهر هذا باعتباره اتجاهاً في السبعينيات كرد فعل على أزمات النفط في عامي 1974 و 1979 وفشل التخطيط المؤسسي في تلبية التوقعات. أدى هذا إلى تحويل التركيز إلى المنافسة والميزة التنافسية باعتبارها الهدف الرئيسي للاستراتيجية.
4. البحث عن الميزة التنافسية
في الثمانينيات والتسعينيات ، كان هناك تركيز على الموارد والقدرات الداخلية مما شجع الشركات على تحديد مدى اختلافها عن منافسيها ووضع استراتيجيات تستغل هذه الاختلافات. قاد هذه الحركة مايكل بورتر مع كتبه الاستراتيجية التنافسية والميزة التنافسية . وقد ترافق هذا التركيز مع إعادة التركيز ، والاستعانة بمصادر خارجية ، وإزالة الطبقات ، وخفض التكاليف.
5. التكيف مع الاضطرابات
استمرت التحديات الجديدة في القرن الحادي والعشرين في تكييف مبادئ وممارسات الإستراتيجية. تعني التكنولوجيا الرقمية والابتكار التخريبي ومعدلات التغيير المتسارعة أن الاستراتيجية لا تتعلق بالخطط بقدر ما هي حول إنشاء خيارات للمستقبل والابتكارات الاستراتيجية ومتابعة “ المحيطات الزرقاء ” من مساحة السوق غير المتنازع عليها (انظر مقالتنا عن استراتيجية المحيط الأزرق). التأثيرات الناشئة الأخرى هي الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية للشركات.
الإستراتيجية في الوقت الحاضر
ينتقل الكتاب إلى الإستراتيجية في الوقت الحاضر. يناقش الشركة مقابل إستراتيجية العمل. تحدد إستراتيجية الشركة نطاق الشركة من حيث الصناعات والأسواق التي تتنافس فيها. تهتم إستراتيجية العمل ، التي يطلق عليها غالبًا الإستراتيجية التنافسية ، بكيفية تنافس الشركة في صناعة أو سوق معين. يشير الكتاب إلى أن الإستراتيجية لا تتعلق فقط بالمنافسة من أجل اليوم ؛ كما أنها مهتمة بالاستعداد للغد – بمعنى آخر ، الإستراتيجية كتوجيه.
يحدد المؤلفون أربعة عناصر للاستراتيجية الناجحة:
- أهداف بسيطة ومتسقة وطويلة المدى
- فهم عميق للبيئة التنافسية
- التقييم الموضوعي للموارد والقدرات
- التنفيذ الفعال من خلال الهيكل والأنظمة
تناسب الاستراتيجي
يصفون أيضًا مفهوم الملاءمة الإستراتيجية – لكي تكون الإستراتيجية ناجحة ، يجب أن تكون متسقة مع البيئة الخارجية للشركة ومع بيئتها الداخلية من الأهداف والقيم والموارد والقدرات والهيكل والأنظمة. سيتعين تعديل البيئة الداخلية للحفاظ على التوافق مع الاستراتيجيات المتطورة.ركز مناقشة البيئة الداخلية للشركة على الدور الذي تلعبه الموارد والقدرات في تطوير الإستراتيجية. يستخدم الكتاب أمثلة من العالم الحقيقي لإظهار كيفية تحديد الموارد – الملموسة وغير الملموسة والبشرية – وسبع فئات من القدرات التنظيمية ، وكيفية تطوير آثارها للاستراتيجية.
المناهج المختلفة لتحليل الإستراتيجية
عقلاني
يناقش المؤلفان طريقتين مختلفتين لتحليل الإستراتيجية في الكتاب. يفضل جرانت وجوردان نفسيهما النهج العقلاني ، الذي يزعم أن الاستراتيجية هي نتيجة للمديرين المنخرطين في تحليل مدروس وعقلاني. هذا النهج ، كما دعا أنسوف وتلاميذه ، يتأثر بشدة بالاستراتيجية العسكرية ويتخذ الخطوات التالية
- وصف البيئة وفهمها وتحليلها
- حدد مسار العمل بناءً على التحليل
- نفذ مسار العمل
بعبارة أخرى ، قيم ، حدد ، تصرف. المكافئ المؤسسي هو SWOT – تحليل نقاط القوة والضعف في الشركة في ضوء الفرص والتهديدات الخارجية. يمكن اعتباره على أنه “جاهز ، صوب ، أطلق”.
تزايدي
النهج البديل ، الذي دافع عنه مينتزبرج وأتباعه ، هو النهج التدريجي ويستند إلى الافتراضات التالية:
- الفهم الكامل للتعقيد والتغيير أمر مستحيل
- الشركات لديها فقط معرفة غير كاملة
- قم بإجراء تغييرات متعمدة نحو هدف محدد
- قياس وتقييم آثار التغييرات
- اضبط الهدف وحدد الخطوة التالية
النهج
- يُعرف هذا النهج أيضًا بالتدرج والتجربة والخطأ ، “امتصها وانظر” ، التشويش.
- بالنظر إلى ظروف عدم اليقين ، يجادل “التدريجيون” بأن الفهم الكامل للتعقيد والتغيير أمر مستحيل ؛
- وبالتالي ، فإن قدرتنا على فهم الحاضر والتنبؤ بالمستقبل محدودة لا محالة.
- نتيجة لذلك ، يتبع الممارسون الناجحون عمومًا استراتيجيات
- تدريجية تدرك أن الشركة لديها فقط معرفة غير كاملة بالبيئة أسس الإستراتيجية: ملخص
أسس الإستراتيجية
- ، ونقاط القوة والضعف فيها ، ومعدلات واتجاهات التغيير المحتملة في المستقبل.
- لذلك يجب أن تكون مستعدة لتكييف استراتيجيتها في ضوء المعلومات الجديدة والفهم ،
- والتي يجب أن تسعى بوعي للحصول عليها. في مثل هذه الظروف ،
- يكون الإجراء الأكثر فعالية كما هو مذكور أعلاه.يناقش غرانت
- وجوردان تمييز مينتزبرج بين الإستراتيجية المقصودة والاستراتيجية
- كما تصورها فريق الإدارة العليا ؛ نتيجة للتفاوض والمساومة
- والتسوية التي يسميها إستراتيجية ناشئة تؤدي إلى إستراتيجية محققة.
- هذه هي الاستراتيجية التي يتم تنفيذها بالفعل ؛
- إنها مرتبطة جزئيًا فقط بما كان مقصودًا
- (يقترح Mintzberg أن 10-30 ٪ فقط من الإستراتيجية المقصودة تتحقق).
- يستشهد جرانت والأردن بدخول هوندا إلى سوق الدراجات النارية الأمريكية –
- دخول عشوائي مع القليل من التحليل وعدم وجود خطة واضحة ؛ أسس الإستراتيجية: ملخص
- بدت الإستراتيجية رائعة في الإدراك المتأخر ، لكنهم ارتكبوا الكثير من الأخطاء قبل التعثر في الصيغة الصحيحة.
تحليل الصناعة
يناقش الكتاب التالي كيفية إجراء تحليل الصناعة لتحديد مصادر الربح في البيئة الخارجية للأعمال التجارية ، باستخدام عدد من الأطر. تقدم PEST و PESTLE نهجًا بسيطًا ولكن منهجيًا للعوامل التي من المحتمل أن تشكل الظروف التنافسية للصناعة.يرى إطار عمل القوى الخمس لبورتر أن ربحية الصناعة يتم تحديدها من خلال خمس قوى تنافسية ، والتي يضيف إليها الكتاب قوة أخرى (يمكنك قراءة المزيد عنها في مقالتنا حول تحليل القوى الست ). يناقش المؤلفون كيفية تحديد عوامل النجاح الرئيسية من خلال استكشاف سؤالين – ماذا يريد العملاء؟ وما الذي يتعين على الشركة فعله للبقاء على قيد الحياة في المنافسة؟
- يمكن أن تصبح “الكفاءات الأساسية” للشركة (المكونة من مواردها وقدراتها وخبراتها الداخلية) أساسًا لاستراتيجيتها – وهذا ما سيسمح لها ببناء ميزة تنافسية والحفاظ عليها.
- هذا هو الصدارة التي تتمتع بها الشركة على منافسيها في نفس السوق. يناقش المؤلفون المصادر الخارجية للتغيير التي يمكن أن تؤدي إلى ميزة تنافسية ،
- والمصادر الداخلية ، وخاصة الابتكار في المنتجات ونماذج الأعمال و “المحيطات الزرقاء”.
- كما يناقشون أيضًا كيفية القيام بخطوات استراتيجية تحافظ على الميزة بينما يلحق المنافسون بها.
- يمكن استخدام تحليل سلسلة القيمة لبورتر لتحديد طرق خفض التكاليف وتحسين التمايز على المنافسة.
- يواصل غرانت والأردن مناقشة تطور الصناعة والتصاميم السائدة والتغيير الاستراتيجي.
- يقدمون المراحل الأربع لدورات حياة المنتج والصناعة –
- المقدمة والنمو والنضج والانحدار. يحدث هذا بمعدلات مختلفة في قطاعات مختلفة من المنتجات والصناعة ،
- مع ما يترتب على ذلك من آثار على المنافسة والاستراتيجية.
- يقودنا الكتاب إلى إدارة التكيف التنظيمي والتغيير الاستراتيجي ،
- ومناقشة سبب صعوبة التغيير وكيف يمكن للشركات توقع التغيير وتشكيل مستقبلها.
- تتم تغطية الصناعات القائمة على التكنولوجيا وإدارة الابتكار ،
- ومناقشة الميزة التنافسية والاستراتيجيات لاستغلال الابتكار التكنولوجي.
- يعتمد اختيار الاستراتيجية على خصائص الابتكار وقدرات الشركة.
- هناك مناقشة مثيرة للاهتمام ،
- مع أمثلة ، حول ما إذا كان من الأفضل أن تكون المحرك الأول أو تابعًا وثيقًا للابتكار التكنولوجي
- – فالشركات الكبيرة ذات الموارد الجيدة في وضع جيد للنجاح كمتابعين مقربين.
أسس الإستراتيجية: ملخص مقابل إستراتيجية الشركة
- ركزت الأسس في الإستراتيجية ، حتى هذه النقطة ، على إستراتيجية العمل ، وكيف تتنافس الشركة. يتم تناول استراتيجية الشركة ، حيث تتنافس الشركة ،
- بعد ذلك. يناقش نطاق الشركة – نطاق المنتج (اتساع نطاق المنتجات)
- ، والنطاق الرأسي (سواء كانت سلسلة التوريد للشركة متكاملة ومملوكة لتلك الشركة أم لا) والنطاق الجغرافي. يقدمون ثلاثة مفاهيم أساسية لتحليل الاتجاهات الاستراتيجية في النطاق –
- اقتصاديات النطاق وتكاليف المعاملات وتكلفة تعقيد الشركات.
- يؤدي هذا إلى مناقشة إيجابيات وسلبيات التنويع أسس الإستراتيجية:
- ملخص والتكامل الرأسي والاستعانة بمصادر خارجية ،
- باستخدام عدد من أدوات المصفوفة لوضع استراتيجيات الأعمال المختلفة.
- هناك أيضًا رؤى حول كيفية إدارة الإستراتيجية عبر مجموعة أعمال مؤسسية ،
- مدفوعين بالتصدير والترخيص والاستثمار الأجنبي المباشر ،
- وكيف يخلق ذلك التهديدات والفرص ، والحاجة إلى تكييف الاستراتيجية والهيكل التنظيمي
- . يناقشون أنماط العولمة ويحللون الميزة التنافسية في سياق دولي ،
- حيث يمكن أن تكون الميزة النسبية عاملاً مهمًا. أسس الإستراتيجية: ملخص
تحقيق الإستراتيجية -أسس الإستراتيجية:
ينتقل الكتاب إلى موضوع تحقيق الإستراتيجية – ربط الإستراتيجية بالعمل والتصميم التنظيمي والثقافة التنظيمية. يجب أن يضع تطوير الإستراتيجية في الاعتبار القدرة على تنفيذ تلك الإستراتيجية. يؤكد المؤلفون أن مفتاح تنفيذ الإستراتيجية هو ربط عملية الإستراتيجية بالعمل ، من خلال خطة التشغيل ؛ للتحفيز والمساءلة ، من خلال إدارة الأداء ؛ وتخصيص الموارد من خلال الميزنة.الطريقة التي تنظم بها الشركة نفسها أمر أساسي لفعالية إدارتها الإستراتيجية. يناقش الكتاب ثلاثة أنواع ثابتة من التنظيم – وظيفية ومتعددة الأقسام ومصفوفة ، مع نقاط قوتها وضعفها ومعايير الاختيار وحتى للتبديل بينها. كما يصف الاتجاهات الحديثة في التصميم التنظيمي – التأخير. التشبع والتنظيم القائم على الفريق ؛ المنظمات القائمة على المشاريع ؛ هياكل الشبكة والحدود التنظيمية القابلة للاختراق.يُكمل الكتاب مناقشة للاتجاهات الحالية في الإدارة الإستراتيجية ، بما في ذلك بحث التكامل ونظرية التعقيد.
