القصة رقم 5: The Daily Grind – قناة مبيعات مبتكرة نستمر في موقف بوب من القصة رقم 4: قصص الأعمال # 5 – # 8 بدلاً من التركيز على إضافة المبيعات إلى السطر العلوي من بيان الدخل ، أقنعه محاسب بوب بالتركيز على تحسين النتيجة النهائية. قالت إن على بوب أن يبذل طاقته في البحث عن كميات متواضعة من المبيعات المربحة بدلاً من كميات كبيرة من المبيعات غير المربحة. قام بوب بهذا من خلال:

تابعني

  • مراجعة نفقاته الحالية باستخدام معيار أو معيار (تمت مناقشته في القصة رقم 6 أدناه) ، و
  • إضافة المبيعات فقط عندما تكون المصاريف ذات الصلة أصغر من المبيعات.

قصص الأعمال # 5 – # 8

يحدد بوب طريقة لبيع قهوته وسندويشاته باستخدام التوصيل المباشر بدلاً من أماكن البيع بالتجزئة. لن يتضمن هذا النظام الجديد إيجارًا إضافيًا نظرًا لأنه سيتم تسليم المنتجات من أحد مواقع بوب الحالية. في الواقع ، ستكون المصاريف الإضافية الوحيدة لهذه المبيعات هي تكلفة المنتجات (50٪ من قيمة المبيعات) وتكاليف الحصول على الطلبات وتسليمها (المقدرة بـ 20٪ من المبيعات). يعتقد بوب أنه يمكنه أيضًا إضافة رسوم توصيل لتعويض بعض نفقات التسليم وتثبيط الطلبات الصغيرة. باستثناء إيرادات رسوم التوصيل ، يقدر بوب أنه يمكن توليد 60 ألف درهم من المبيعات من قناة المبيعات الجديدة هذه.

بمساعدة محاسبه ، يعد بوب التحليل التالي مع التركيز على الإيرادات والمصروفات الإضافية:

اندهش بوب لرؤية أن مجرد زيادة متواضعة في المبيعات يمكن أن تحسن الأرباح بمقدار 18000 درهم. هذا يختلف بشكل كبير عن الخسارة المتوقعة من فتح مساحة إضافية للبيع بالتجزئة تمت مناقشتها في القصة رقم 4. يحدث هذا التحسن في الربح لأن بوب لم يكن مضطرًا إلى إضافة أي نفقات ثابتة. باختصار ، تعني هذه الزيادة المتواضعة في المبيعات ربحًا أكبر ، وضغطًا أقل ، ومخاطر أقل من إضافة مقهى تجزئة آخر.

القصة رقم 6: تصنيع نيلسون – مقارنة الساعات بمعيار الصناعة

Nelson Manufacturing هي شركة صغيرة يعمل بها موظفان يتقاضيان رواتب وموظفان بأجر كل ساعة. تتقلب المبيعات بشكل موسمي – قصص الأعمال # 5 – # 8 تحقق الشركة أرباحًا خلال الربيع والصيف وأوائل الخريف ، لكن الشركة تتكبد خسائر في أواخر الخريف والشتاء عندما تنخفض المبيعات بشكل حاد وينخفض ​​الإنتاج. منتجات الشركة بحيث لا يمكن تخزينها للبيع في المستقبل. قامت سوزان نيلسون ، المالكة ، مؤخرًا بمراجعة الإحصائيات من الشركات في نفس الصناعة مثل Nelson Manufacturing. تشير الإحصائيات إلى أن العمالة اللازمة لإنتاج عنصر ما في المتوسط ​​تساوي 15٪ من قيمة مبيعاتها. تشعر سوزان بالفضول لمقارنة تكلفة العمالة في شركتها كنسبة مئوية من المبيعات بمعيار الصناعة. لا يوجد وقت أو مال لإجراء دراسة تفصيلية لمحاسبة التكاليف ، لذلك يعد محاسب سوزان ورقة عمل إلكترونية بسيطة ليتم ملؤها بعد الإنتاج الفعلي لكل يوم. تسرد ورقة العمل ما يلي:

تظهر ورقة العمل الخاصة بإنتاج نيلسون للتصنيع ليوم 13 مارس هنا:

يتم إعداد ورقة عمل كل يوم لإنتاج اليوم السابق. عند التحليل ، أدركت سوزان أن شركتها تستخدم ساعات أكثر من متوسط ​​الصناعة لتلبية طلبات الإنتاج. تدفع الشركة أجور العمال مقابل ساعات لا يحتاجون إليها – ساعات يجب إلغاؤها عندما ينخفض ​​حجم الإنتاج. في الواقع ، كانت الخسائر الناتجة عن دفع أجور غير ضرورية في الأشهر الأبطأ تلتهم الأرباح التي تحققت في الأشهر الأكثر ازدحامًا. لكي تكون قادرًا على المنافسة مع الصناعة وتجنب خسارة صافية في بيانات الدخل في الخريف والشتاء ، يجب على سوزان تقليل ساعات العمل فورًا كلما انخفض حجم الإنتاج. أوضح المحاسب لسوزان أن إدارة العلاقة بين تكاليف الرواتب والإنتاج لا تقتصر على الشركات المصنعة – فالعديد من تجار التجزئة وشركات الخدمات يستخدمون موظفين بدوام جزئي للعمل خلال أكثر ساعات اليوم ازدحامًا (أو أكثر مواسم السنة ازدحامًا) ثم يرسلون من المنزل من العمل عندما ينخفض ​​عدد المبيعات أو العملاء. هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات الوطنية التي يتم تداول أسهمها علنًا – فهي تريد تحقيق أهداف ربحية السهم ، وهذا لن يحدث إلا إذا تم تخفيض النفقات عندما تنخفض المبيعات.

القصة رقم 7: تصنيع ايستلاند – قيمة قاعدة البيانات

  • تنتج شركة Eastland Manufacturing Company الأجزاء المكونة لمصنعين آخرين وتوظف أربعين شخصًا في قسم الإنتاج. بعض الموظفين أكثر إنتاجية من الموظفين الآخرين
  • قصص الأعمال # 5 – # 8 وبعض الأجزاء تتطلب وقتًا أطول للإنتاج أكثر من الأجزاء الأخرى. يُطلب من إيستلاند تقديم عرض (عرض سعر) لإنتاج جزء جديد مشابه لمكون أنتجته إيستلاند بالفعل (الجزء رقم 3456). يتم تسهيل إعداد العطاء بشكل كبير من خلال قاعدة بيانات إيستلاند المحوسبة والتي تسمح للمدير بالبحث عن سجلات الإنتاج الخاصة بالجزء رقم 3456. تحت رقم الجزء توجد إدخالات لكل مرة يتم فيها إنتاج الجزء
  • ويظهر كل إدخال عدد الأجزاء المنتجة ، والساعات التي تم قضاؤها في إنتاج الأجزاء ، ومتوسط ​​عدد الأجزاء المنتجة في الساعة ، والموظف الذي أنتج الأجزاء. يمكن استرجاع المتوسط ​​لأي فترة زمنية مطلوبة. بينما من الواضح أن هذه المعلومات ذات قيمة عند إعداد عطاء لجزء جديد ، يمكن أن تكون قاعدة البيانات مفيدة أيضًا في مراقبة الإنتاجية. على سبيل المثال
  • يمكن للمدير استخدام قاعدة بيانات لمراجعة سجل إنتاجية الموظف بشكل أكثر موضوعية – معلومات مفيدة عند تحديد مكافآت الإنتاجية أو تقرير ما إذا كان يجب أن يصبح الموظف الأخير موظفًا دائمًا أم لا.

القصة رقم 8: استراتيجيات أخرى غير مراقبة التكاليف

لا يقتصر تحسين الأرباح على التحكم في التكاليف – ففي بعض الأحيان يمكن أن تجني استراتيجيات مثل التدريب الأفضل للموظفين مكافآت كبيرة. على سبيل المثال ، تراقب إحدى سلاسل البيع بالتجزئة الوطنية إلكترونيًا عدد الأشخاص الذين يدخلون كل متجر من متاجرها. قصص الأعمال # 5 – # 8 نظرًا لأن سجلات النقد الخاصة به تسجل وقت كل عملية بيع ، يمكن لبائع التجزئة تحديد – لأي فترة زمنية معينة – النسبة المئوية للأشخاص الذين يدخلون المتجر والذين أجروا عملية شراء بالفعل (“معدل التحويل”). إذا كان لدى المتجر معدل تحويل منخفض ، يتم تدريب الموظفين على أساليب أفضل لإشراك عملائهم ، وبالتالي زيادة المبيعات. تدرك هذه الشركة أن الزيادة الطفيفة في معدل التحويل ستؤدي إلى زيادة كبيرة في المبيعات. نظرًا لأن معظم نفقات المتجر ثابتة لتلك الفترة الزمنية القصيرة ، فقد تكون تكلفة البضائع المباعة هي الزيادة الوحيدة في النفقات المرتبطة بالمبيعات الإضافية. ستكون النتيجة زيادة كبيرة في الأرباح.

شاركها.